Projekterfolge
Konzeptionierung von Ende-zu-Ende Geschäftsprozessmanagement in der Medizintechnik
Die Aufgabe
1
Vorgehen und Methodeneinsatz
Das Projekt wurde auch aufgrund der Corona-Pandemie zu 100% remote durchgeführt und mit dem Einsatz von niederschwelligen Medien und Tools zum Leben erweckt (z.B. Online-Besprechungen, virtuelle Whiteboards für Workshops, u.v.m.), um möglichst vielen Mitarbeiter*Innen einen unkomplizierten Zugang zu geben. Der Fokus wurde im Projektmanagement dabei auf u.a. agile Methoden gesetzt, um schnelle Fortschritte in der Abarbeitung der Arbeitspakete zu bekommen und eine stets enge Vernetzung mit der Auftraggeberin sicherzustellen. Mit einem Kick-Off-Workshop wurden Projektziele und das weitere Vorgehen mit dem Team abgestimmt und Arbeitspakete definiert und zugewiesen.
Um perspektivisch wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten bei meinem Klienten im Bereich der Medizintechnik im Rahmen eines Programms die Prozesse aus einer Ende-zu-Ende Sicht dargestellt und optimiert werden. Dabei unterstützte ich das interne „Process Management and Transformation“-Team im Projekt einerseits bei der Analyse des aktuellen Reifegrads, andererseits bei der Erstellung bzw. Adaptierung von Standards des Ende-zu-Ende Geschäftsprozessmanagements und half bei der Perfektionierung des Operating Models.
Um den aktuellen Stand des Geschäftsprozessmanagements zu bestimmen, führten wir eine vierstufige Reifegrad-Analyse durch, um Rahmenbedingungen, bisher definierte Standards und die relevanten Stakeholder-Gruppen zu bestimmen. Die Bewertung des Reifegrads erfolgte dabei durch verschiedene Methoden wie interne und externe Benchmark-Analysen sowie Interviews mit Fachexpert*Innen. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse wurde so nicht nur der Status Quo bestimmt-, sondern konnten gemeinsam die nächsten gewünschten Schritte abgeleitet werden.
2
Diagnose
4
Ergebnis
Die erarbeiteten Standards stehen für die Organisation im EMEA-Raum zu Verwendung. Diese Standards dienen ebenfalls als Basis für weitere Organisationseinheiten, die im Bereich „Americas“ sowie „Asia-Pacific“ angesiedelt sind.
3
Design
In der Konzeptionierung wurden die strategischen Ziele aufgenommen und die Prozessarchitektur geplant. Um passgenaue Lösungen zu schaffen, wurde neben der funktionalen Sicht dabei auch die Prozesssicht als Layer eingeführt - um cross-funktionale Herausforderungen transparent und verständlich zu machen. Ein einheitliches Verständnis wurde erzeugt, indem wir die verschiedenen Prozessebenen definierten. Darüber hinaus wurden Standards für Prozessbeschreibungen erstellt. Als Modellierungssprache legte man sich auf BPMN 2.0 fest, damit die jeweiligen Teams Modellierungen weltweit selbstständig durchführen können. Zur aktiven Steuerung und Verbesserung wählte man verschiedene Prozessrollen: Dabei wurden etwa die Rolle der Process Owner, der Process Modeller, des Applications Owners sowie des Process Councils im Detail mit Hilfe der AKV-Methode (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) beschrieben. Gleichzeitig wurde eine RACI-Matrix erstellt, um die Rechenschaftspflicht sowie die Verantwortungen festzulegen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Rollen wurde im Lebenszyklus des Prozesses dargestellt. Zur nachhaltigen Einführung der Standards erstellten wir ein vierstufiges Change Management-Konzept, das Kommunikation, Führungskräfte als Vorbilder, Trainings sowie Strukturen berücksichtigte, damit Mitarbeiter:innen sich am kontinuierlichen Verbesserungsprozess aktiv beteiligen konnten.